الكتاب الالكترونى..عن السيارة تويوتا


لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين, وفي الكتاب الأكثر رواجا في العالم " طريقة تويوتا " يشرح المؤلف جيفري لايكر النجاح المشهود لهذا الكتاب وهذه الطريقة من خلال نموذج يدعى (4P) وهي أربع كلمات تبدأ حروفها بحرف (P ) في اللغة الانكليزية وهي الفلسفة والأفراد, وحل المشاكل , والعمل :- Philosophy, People, Problem Solving وProcess.


<TABLE> <TR> <td style="WIDTH: 59px">الكتاب</TD> <td style="WIDTH: 279px">موهبة تويوتا (تطوير موظفيك على طريقة تويوتا)</TD></TR> <TR> <td style="WIDTH: 59px">المؤلف</TD> <td style="WIDTH: 279px">جيفري كي لايكر ومساعده ديفيد بي ميير</TD></TR> <TR> <td style="WIDTH: 59px">الناشر</TD> <td style="WIDTH: 279px">أوراق عربية للنشر والتوزيع</TD></TR></TABLE>
ماذا يمكن أن نتعلم من تويوتا لتطوير الموهبة
هناك حديث شائع يدور في أروقة تويوتا (نحن لا نصنع السيارات فقط بل نبني بشرا). إن كل منتوج وأي نشاط صناعي وأي خلل قد يحدث في الإنتاج هو فرصة لتطوير الأفراد. وقد سأل مرة الرئيس الأسبق لشركة تويوتا لصناعة السيارات فرع أمريكا الشمالية عن التحديات التي واجهته لإيصال أسلوب تويوتا إلى المدراء الأمريكيين أجاب قائلا (أنهم يرغبون في أن يكونوا مدراء وليس مدرسين) وبين أن كل مدير في تويوتا ينبغي أن يكون مدرسا. أن تطوير الأفراد المتميزين هي الأولوية الأولى لدى تويوتا وتعتبر إحدى القيم المعنوية التي تعتز تويوتا بها وان هناك العديد من الشركات اليابانية بمعية تويوتا تسعى إلى تطوير قدرات الأفراد المتميزين . ونرى أن العديد من الدول قد أنجبت الرياضيين اللامعين والموسيقيين والطباخين الذين تجاوزت موهبتهم مساحة دولهم وهناك أيضا الفنانين والجراحين. حيث إن هناك العديد من الوظائف التي تتطلب مهارات فائقة لتحقيق النجاح. لذا فان الأفراد يقومون باستثمارات كبيرة في الوقت والطاقة بغية تطوير الموهبة المتميزة. فالمشفى فيها الجراحين اللامعين والنطاسيين البارعين, ولكن قد لايعني ذلك شيئا عند بعض المدراء حيث لا يقومون باستثمار الوقت في تطوير المواهب المتميزة. فالمشرف الموهوب والمهندس اللامع ومشغل الماكنة لايحتل الصدارة بل يعمل خلف الستار. إن نجاح تويوتا ومكانتها باعتبارها من الشركات التي تحتل الصف الأول لم يأت اعتباطا. بل كان سببه الموهبة الفذة التي تحلى بها الإداريون والتنفيذيون والمهندسون, وهناك مبدأ في تويوتا ينص على أن المصدر الوحيد الذي يميز تويوتا عن بقية الشركات هم الكوادر المتميزة والموهبة العاملة معها. قد يسال المرء إن كان الإنسان يلد ذو موهبة معينة أو فيما لو يتولى الفرد تطوير وصقل تلك الموهبة . أما سياسة تويوتا فأنها واضحة, أعط البذور لتويوتا وهي هنا مجازا ثم اسقيها واروها بأرض خصبة لتجني ثماراً طيبة . وهذا التطوير نابع كون الشركة قد أرست جذورها في بيئة زراعية وفلاحيه حيث إن المزارع يختار فقط أفضل أنواع البذور مع رعاية التربة لتكون الثمار الطيبة. دعونا نضع نسبة 10 % للموهبة التي يمتلكها فردا ما عند ولادته وإما 90% المتبقية فإنها تصقل وتتطور وتتميز في التدريب والتعليم والمستمر. وهنا يكمن نجاح تويوتا أبدا بأساس قوي أي عندما يكون للفرد الرغبة والقدرة على التعلم ثم يتم تطوير المهارات المعينة من خلال الممارسة والتدريب. إن العمل الدؤوب المستمر يخلق شيئا عظيما , فمنذ عام 2002 – 2005 هناك فرق رياضية متميزة وكانت مشهورة باعتبارها فرق موهوبة مع أنها لا تتضمن أسماء النجوم اللامعة الرياضية مثل فريق ديترويت بتنز و نيو انكلند بيتريوتس. من الصعب جدا ايجاد الأفراد الذين يمتلكون المهارات التي تبتغيها فيهم . وقد تمكنت تويوتا من استقدام أكفأ المدربين مع الأخذ بنظر الاعتبار عاملي الوقت والجهد وتمكنت من تطوير المواهب ضمن الأفراد. هناك العديد من اللاعبين الذين يتمتعون بقدرات متميزة ويعملون مثل الفريق الواحد, وهو الذي يخلق الفريق المتميز. لذا فان كوادر تويوتا تسعى إلى تحفيز مواهب الكوادر العاملة معها نحو التميز في هذا الكتاب, تسير نحو الأساليب والطرق التي تتبناها تويوتا كأداة أساسية للتدريس والتعليم وتطوير الموهبة . وهذا الأمر يتطلب التزاما معنويا صارما طويل الأجل وجهودا حثيثة, انه ليس مجرد عملية تدريب كون التدريب للمهارات الوظيفية هي بمثابة الخطوة الأولى ولكن تطوير الموهبة الحقيقية تمتد لتتجاوز هذا المستوى وفي كتاب (الدليل ألموقعي لطريقة تويوتا) حاولنا أن نستعرض المفاهيم الأساسية والفلسفية لنظام تويوتا للإنتاج بغض النظر عن مكان العمل الذي يتم فيه التطبيق. أن هذه الفكرة واقعية بالنسبة إلى المفاهيم الأساسية للتعليم وتطوير الأفراد, و بالممارسة المستمرة فانه بالإمكان تطبيقها على أي موقف يتضمن التدريس والتعليم . إن فلسفة تطوير الأفراد مهمة لتويوتا معتمدة على المبادئ التالية :- - قرارات إدارية أساسية بالاعتماد على فلسفة طويلة الأجل وعلى حساب أهداف مالية قصيرة الأجل , إن أهم استثمار طويل الأجل قامت به تويوتا هو تطويرا لأفراد. - إن تقييس العملية هي الأساس لإجراء تحسينات مستمرة . - تأهيل القادة بشكل كامل ونقل معرفتهم إلى الآخرين إن التدريس هو فن أرقى المهارات التي يحوز عليها القادة . - تطوير الكوادر المتميزة وفرق العمل التي تعتمد على كوادر تدريبية كفوءة . - احترام المجهزين وذلك بأسلوب التحدي الشريف وإبداء الإسناد لتطويرهم, لان المجهزين بحاجة أن يمتلكوا أيضا نفس مستويات الموهبة والمهارة الموجودة في فريق تويوتا. - تصبح مؤسسة تعليمية من خلال التطوير المستمر وكان هذا في قمة الهرم التنظيمي لتويوتا. في أروقة تويوتا , يعتبر التدريس الجزء المركزي لأي وظيفة ليس هناك أي منفعة مادية مباشرة جراء تطوير الكوادر أو خط رسمي لتقييم الأداء, ولكن دليل هذا الجهد ينعكس في كافة أوجه الأداء لرئيس المجموعة. فان لم يتولى رئيس المجموعة تشجيع بيئة تدريسية فان أداء المجموعة يتعثر حتما . لقد عملت تويوتا لخلق وعي يركز على أن التدريس هو أعلى القيم المعنوية وانه مفتاح لنجاح طويل الأمد. الحقيقة غير المرغوبة لعقدين من الزمن, أصبح الحديث عن أهمية تطوير الأفراد ضمن المؤسسة شيئا إداريا, ("ان الأفراد هم المصدر الثمين"), لقد حازت إدارة الموارد البشرية أهمية كبيرة وأصبحت كيانا مهما ضمن الهياكل التنظيمية للشركات. ولكن عند زيارتنا للشركات ونتحدث مع الكوادر العاملة, نكتشف حقيقة مغايرة , إذ نجد كوادر غير مؤهلة لأداء مهام عملها. حاولنا العمل مع المشرفين وقد تم تكريمهم بسبب عملهم الشاق وإخلاصهم في العمل ولكنهم يفتقرون إلى المهارات الأساسية في الإدارة اليومية للعمل. وجدنا مدراء وقادة لا يمتلكون خططاً تطويرية أو القدرة على خلق وإرساء مثل تلك الخطط , ناهيك عن افتقار إدارتهم لأساليب تطوير الأفراد المتميزين. إذا كان الأفراد هم حقا أهم الموارد, لماذا لم يتم تعزيز الموجودات؟ هل أنها مجرد شعارات شفوية ليس للتطبيق بل أنها حافز نفسي للمزيد من العمل الشاق فحسب. إن العديد من الشركات تفتقر إلى أسلوب فعال لتدريب الكوادر. نحن نعمل مع العديد من الشركات ومع الأفراد بكافة المستويات الوظيفية ضمن المؤسسة الواحدة. إن كل الشركات الكبيرة لديها أنماط معينة من البرامج التدريبية للموارد الفنية والبشرية. ويتولى مدربون أكفاء ومحترفون تنفيذ البرامج التدريبية ويدركون جيدا ما يفعلون, وعندما تسال الكوادرعن العمل يجيبك انه تعلم بمرور الوقت وان البرامج التدريبية ممتعة ولكنها أحيانا لاتمت بصلة للعمل الحقيقي اليومي. وقد شرح احد المدراء كيف كان ينبغي عليه أن يتعلم الكثير, وبدأ في تغيير سلوكه الإداري والوظيفي حيث بدا العمل مع كافة العمال كأفراد لضمان نجاحهم , وقام بتوفير المهارات المطلوبة لوظائفهم لتعزيز قدراتهم وأدرك إن نجاحه ينطلق من نجاح الذين يقودهم. ومن الملاحظ إن معظم الشركات قد وضعت الموجودات البشرية المرتبة الثانوية بعد أمور تعتبرها الأهم كالتصنيع والرعاية الصحية و الصيرفة و الإنشاءات أو النقل. وقد تم اعتبا رالأفراد الاداة التي تحقق الغايات. دائرة الصراع ومكافحة الحرائق إن ما نراه في معظم المؤسسات هو صراع المشاكل, وإخماد حرائق ومن ثم استرخاء قصير الأجل وهكذا. أنها دورة خبيثة, حيث لا يتم تسوية الأمور المعلقة تبقى على الرفوف لأجل غير مسمى ومن الصعوبة تحديد منحى تبدأ تلك الحلقات وتنتهي تلك الدائرة, إلا إنها متى تبدأ بعمليات تدريبية غير فعالة والتي تؤدي إلى نتائج غير فعالة ثم يلي ذلك إخماد الحرائق ومكافحتها وتعتبر مستهلكة للوقت. كسر دائرة الفشل بغية خلق النجاح بغية القضاء على هذا الحاجز, من الضروري معرفة إن افتقار عامل الوقت هو ليس الشأن الحقيقي. تكمن الحقيقة في أننا نحتاج الوقت ونخلق الوقت للأشياء التي نرغب في تحقيقها بالحياة. لذا ينبغي علينا استثمار الحاضر والمستقبل وان نخلق الوقت أيضا لتطوير أنفسنا. ونعتقد انه هناك ثلاثة عوامل التي تؤدي إلى قصور في مشاركة المعلومات والتعلم والتي ينبغي ملاحظتها :- - تحديد المعلومات والمعرفة المهمة, إذ هناك سوء فهم في تعريف المتطلبات الأساسية لوظيفة ما. ولعدة سنوات حاول المهندسون وكوادر وظيفية أخرى تحديد متطلبات العمل وتوثيقها, ولكن وجدوا بان الأفراد يؤدون العمل الفعلي بصورة مغايرة عن ما متوقع . - نقل المعلومة المهمة وهو أمر في غاية الخطورة والأهمية وتعتمد على مدى كفاءة ومهارة المدربين الذين ينقلون المعلومة والمعرفة. - المتابعة إذ هناك عموما حيداً محددا لمتابعة النتائج التي تظهر جراء جهد أو برنامج تدريبي معين. وبسبب الافتقار إلى أسلوب منهجي لضمان نجاح عملية التدريب فان النتائج غير مضمونة دائما ولا يمكن تقييمها بدقة. إن كان الأفراد هم الجواب , فاختيار الأفراد المتميزين ينبغي أن يكون المفتاح في عقد الثمانينات, أصبح واضحا أن الشركات اليابانية للسيارات كانت تنتج بكفاءة ونوعية تفوق مثيلاتها في الولايات المتحدة , وهذه الحقيقة معترف بها من شركات مثل فورد وكرايسلر, ويكمن التفوق في تميز العامل الياباني كونه عامل كفوء يعمل بجهود متميزة ولم يأت ذلك بمحض الصدفة بل بجهود الشركات التي يعملون فيها لتطوير قدرات . وبعد عشرين عاما, نسمع الشيء ذاته , ويكمن سر نجاح تويوتا في عمالها المتميزين, وحيث تقوم الشركة بدفع أعلى الأجور مما يجذب القوى العاملة المتميزة. لقد أخذت تويوتا أسوأ مجمع في شركة جنرال موتورز وحولته إلى نشاط ناجح, وتم ذلك بوجود 80% من القوى العاملة التي كانت موجودة أصلا في المجمع. ومن الجدير بالذكر إن مواقع تويوتا تقع اغلبها في المناطق الريفية حيث العمل الشاق في الفلاحة والزراعة ومفهوم العمل الشاق لديه أخلاقياته في العمل والالتزام المعنوي. تطوير الأفراد لضمان التقدم والنجاح إن استمرار دائرة مكافحة الحرائق و الإخفاق في تسوية الأسباب الجذرية للمشاكل ينبغي أن تتوقف. وان الطريقة الوحيدة لانجاز ذلك هي مواجهة الحقائق, ومن هنا ينبغي علينا أن نغير من مفهوم أهدافنا, ويكون تطوير الأفراد هي الرغبة الحقيقية , فلا يكفي أن تكون الرغبة شفوية بل تكون الحافز الحقيقي لتطوير القوى العاملة ذوي المهارات العالي , ومن ثم يأتي الحصاد المالي كتحصيل حاصل . تعتبر هذه الخطوة صعبة التنفيذ لعديد من المدراء التنفيذيين وحتى المشرفين الذين لا يعتقدون بان أداء القوى العاملة المرتبطة بهم مرهونة مباشرة بمعدل نجاحهم. إن أي تغيير يلزمنا مواجهة المجهول , ومحفوف بالمخاطر, وبدون شك إن العمل مع الأفراد يكتنفه التحديات. وان عملية التغيير لاتتم بدون الأفراد كونهم ذوي ميزات بشرية لا توجد في المكائن فكل لديه الآراء والأحاسيس والمشاعر, وعلى الرغم من تلك التحديات فقد قامت تويوتا بمواجهة تلك التحديات, نابعة من الفلسفة التي تقول إن الفرد يفكر ويحل المشاكل ويرغب في تحسين ذاته ومهاراته. لان الأفراد هم مفتاح تعزيز وتقوية دعائم الشركة ولهذا فان الأفراد هم أساس النجاح. بدا العالم يعيش على أعلى درجات التنافس ويقال ذلك على المدراء وموظفي الشركات. إذ الكل يدرك المواهب المتميزة المتوفرة وينبغي أن يبقى دائما في دائرة الصراع من اجل المعرفة والمهارات وهناك الشركات التي تسعى جاهدة لتعزيز برامج الموارد البشرية وتحسين بيئة العمل. ومع ذلك هناك شركات أخرى تؤمن انه ينبغي تدريب الأفراد لاداء وظيفتهم وهذا يكفي فلا تعتبر القوى من الموجودات المهمة للشركات. فبدون القوى العاملة والأفراد لا يمكن إدارة أو تشغيل أي نشاط, ويبدو إن تويوتا دائما في رأس أعمدة الصحف والإخبار التي تعلن عن انجازات كبيرة أخرى للشركة, لتضاف إلى قابلية هذه الشركة في المحافظة على معدلات الإرباح المتزايدة ومعدلات النمو المضطردة والنجاح تلو النجاح. الفصل الثاني تسعى تويوتا جاهدة لتطوير الأفراد المتميزين تطوير الأفراد أمر مهم لتويوتا لايمكن متابعة تسلسل الأحداث التي أدت إلى تطوير نظام تويوتا للإنتاجITP وكما هو ألان, ولكن من الأمور البديهية بان نجاح هذا النظام كان بسواعد الأفراد من ذوي المهارات والكفاءات العالية. والبدايات كانت مع مخطط هذا النظام تايجي اونو, الذي كان يسعى إلى تطوير إحدى المكائن وبرزت الحاجة إلى قوى عاملة متعددة المهارات, وأدرك بصبر إن ذلك لن يتحقق دون تطوير أولئك العمال ليتمكن من انجاز عمله. كان بحاجة إلى إفراد يفكرون نظرا للتحديات التي كان يواجهها كونها فكرة جديدة. وان تبلور هذه الفكرة تتطلب تطوير القوى العاملة وليس الاستعانة بعدد من المدراء. ويتطلب ذلك الصبر والوقت والجهد والرغبة والاستعداد الفعلي لتحقيق ذلك. وعندما اكتشف اونو اهمية الأفراد ذوي القدرات المتميزة بدأ بالبحث عن طريقة تدريس تدعم وتسند احتياجاته ووجد ضالته في (توجيه الوظيفة) التي انتشرت إبان الحرب العالمية الثانية في الولايات المتحدة, وكانت أسلوب التعليم الأساسي لتويوتا منذ عقد الخمسينات. وألان تعتبر قدرات تويوتا علامة خارقة للشركة. تكمن الحقيقة في إن تويوتا ترغب في البدء مع أفراد يمتلكون قدرات تؤهلهم ليصبحوا موظفين متميزين ولديهم الرغبة الصادقة في التعلم. إن العاملين في تويوتا لا يختلفون عن إقرانهم في الشركات أخرى فهناك المشاكل ومقاومة التغيير والافتقار إلى الدوافع والحافز نحو التحسين. إلا إن تويوتا قبلت تلك التحديات بالجهود الصادقة في الارتقاء بقابليات الموظفين وحل المشاكل. يتم اختيار الموظفين في تويوتا بدقة بالاستناد إلى قدراتهم وقابليتهم ويمتلكون القدرة على حل المشاكل والاستعداد للعمل ضمن فريق العمل. والهدف الأساس هو تهيئة المنافع للموظفين مقابل الفوائد والعوائد التي تجنبها الشركة جراء ذلك. فهناك مبدأ الثواب والعقاب , فعلى سبيل المثال نجد في شركة تويوتا للسيارات فرع ولاية كنتاكي الأمريكية هناك احتفال سنوي لكافة الموظفين يمنح فيه الموظفون المتميزون جوائز تقديرية ويتخلل الحفل فقرات ترفيهية يشارك فيها نجوم الفن المعروفين. يحتل نسبة حضور الموظف للنشاط درجة مهمة وكذا الحال بالنسبة للعقاب, حيث إذ الغياب هو أهم أسباب فقدان الوظيفة في تويوتا, وان سياسة تويوتا إزاء تغيب الموظف صارمة, وهذا لايعني إهمال الظروف التي قد تصيب الموظف تحول دون حضوره العمل بل الأسباب البسيطة التي قد تؤخذ مبررا تافها لعدم التوجه إلى العمل والتغيب في ذلك الوقت. نظام تويوتا للإنتاج يتطلب كفاءة وقدرة عالية تسعى تويوتا باستمرار إلى تحسين أساليب التدريب وهذا ما يميز هذا النظام وينبغي على العامل أن يلحق الركب ويواكب التطور بجهوده الحثيثة التي يبذلها بإسناد ودعم الشركة عن طريق برامج التدريب. إن معظم شركات تصنيع السيارات لديها خطوط تجميع متحركة, لذلك فانه من الضروري وجود عمال ماهرين لتمشية تلك الخطوط. إلا إن تويوتا تطمح نحو المزيد, حيث تستكمل دائرة الإنتاج حتى لو حدث طارئ ما فالذي يلي يتولى فورا إصلاح ذلك الطارئ, وهذا يعود إلى برامج التدريب الصارمة ذات المستويات العالية التي يزج بها العمال ويتم التدريب وخط الإنتاج يعمل بكل كفاءة. إن الذي يعين في تويوتا ومنذ الأيام الأولى لمباشرته العمل ينبغي أن يتم تطويره مع المحافظة على أعلى مستوى من النوعية والسلامة. إذا حاول متدرب ما طلاء السيارة, وكان طلاؤه هشا وباهتا فهذا يؤثر حتما على نوعية الإنتاج لذلك فان نظام تويوتا للإنتاج يلزم كل عامل اعلي درجات الكفاءة والقابلية والمهارة. هذه السياسة تؤدي إلى تقوية وتعزيز المستوى على المدى البعيد نتيجة تطوير العمال الذين يكونون قادرين على إدارة المشاكل وتسويتها. إيجاد وسائل تدريب تلبي الحاجات العالمية تحاول تويوتا جاهدة في تطوير وتدريب كوادرها بهدف النجاح. وإنها باستمرار ترتقي إلى إيجاد برامج تدريب وفتح مراكز تدريبية متخصصة تسمى المراكز العالمية للإنتاج, ويقع احدهم في تايلاند لإسناد الشرق الأدنى, والأخر في بريطانيا لإسناد أوروبا والثالث في ولاية كنتاكي الأمريكية لإسناد المصانع الموجودة في أمريكا الشمالية. وهناك منظومات الأقمار الصناعية الموجودة في كل مجمع. وتكمن المشكلة التي تواجه تويوتا مع عمليات التوسيع الجارية في نشاطاتها حول العالم هي معالجة الافتقار إلى مدربين أكفاء ومهرة لتعليم الأجيال الشابة العاملة تقنيات العمل. لذلك فقد طورت نظام جديد للتدريب بالاعتماد على مبادئ توجيهات الوظيفة, حيث اكتشفت تويوتا إن البرامج التدريبية التقليدية تحد كثيرا من المتغيرات في طرق التدريب بين المتدربين و يعتبر الحاسوب جزءا مهما من التدريب بما في ذلك منظومات التعليم التفاعلية مع شرائط الفيديو التي تبين الطرق الصحيحة والخاطئة لانجاز عمل ما. إلا إن أجهزة الحاسوب لا تقود التدريب بل إن هناك العديد من المدربين والكفوئين في كل مركز. يعتبر مركز تويوتا في جورج تاون بولاية كنتاكي الأمريكية مسؤولا عن تدريس المدربين في الولايات المتحدة وكندا و المكسيك. وفي المركز يتم استخدام أساليب المحاكاة لتعليم المهارات الأساسية كممارسة ضبط البراغي ووضع الصامولات في أماكنها مع وجود التغذية في البيانات لمعرفة أداء كل مهمة . فعلى سبيل المثال, وفي مركز الطلاء, هناك ممارسة حية في عملية الطلاء بالرش باستخدام الماء. وفي محطة أخرى, يتم جمع الماء الذي رشه الطلاب في قناني بأسفل الجدار, وبإمكانهم رؤية ارتفاع الماء في نقاط مختلفة لتحديد الكمية المناسبة من (الطلاء) الذي يجب إن تتحقق فوق السطح. والهدف هو الرش بالتساوي عبر الجدار. بعد الانتهاء من هذه الممارسة, يسحبون خيطا بضوء يبين للمدرب إن الممارسة انتهت وعليه فحص العمل. وقد وثقت تويوتا انخفاضا في زمن التدريب نتيجة هذه العملية التدريبية الصارمة لان هذا التدريب يعتمد على طريقة توجيهات الوظيفة . ومن البديهي إن تطوير المهارات تظهر بالممارسة, لان هذه الأساسيات القياسية تكتسب في مركز الإنتاج وتستخدم كأدوات إضافية في طريقة توجيهات الوظيفة وهي في تطوير مستمر لمساعدة الكوادر الجديدة في اكتساب المهارات بسرعة . في مركز جورج تاون , تم إعداد برامج تدريبية للمدراء ورؤساء فريق العمل في المركز التدريبي هناك بالإمكان تشبيه ذلك مثل لاعب الغولف المحترف الذي يتلقى تدريبا من مدرب للغولف مخضرم إذ إن لاعب الغولف المحترف لديه الخبرات المتراكمة جراء تجاربه الشخصية مع أصول هذه اللعبة والمواقف الحرجة التي يتعرض لها. نموذج النظام البشري لتويوتا إن تدريب وتطوير أعضاء فريق ما (كافة الموظفين) في تويوتا يعتبر جزءا من "النظام البشري" الذي يرتكز أساسا على تطوير الأفراد و يشمل ذلك القدرة على اجتذاب الأفراد المتميزين. وإشغالهم وزجهم في جوقة تويوتا بمثابة أعضاء ويستمر الأفراد بتطوير أنفسهم ويبنون ما تدربوا عليه في السابق. وهناك العديد من العمليات المساندة التي تضمن ذلك. شكل 2- 2. إما بالنسبة للأوجه الأخرى من طريقة تويوتا, فإننا عندما ننظر إلى كافة المكونات كنظام كامل فان التكامل يصبح معقدا جدا ويكتنفه العديد من التحديات حتى لتويوتا. إن نموذج النظام البشري يذكرنا بأنه ليس مجرد نظاما فنيا لتصنيع منتجات, بل هناك تقييم للمنتوج وجودته وفي ذات الوقت تحديد وتحجيم الهدر. وهذا يعني سلسلة من الخطوات في العملية التي تضيف القيمة للزبون. لان عامل الهدر لايضيف قيمة ولكن يضيف كلف. ولكن من يقلص الهدر؟ هناك قيم معنوية تؤهل الأفراد الذين يتميزون بقدراتهم كمفكرين مبدعين والذين يسعون باستمرار لتحسين المنتوج وقيمته. دعونا نفكر في كيفية تطوير الأفراد, وما هي الفترة الزمنية التي يتطلبها اتخاذ الخطوات اللازمة لتحسين اداء الأفراد والارتقاء به نحو الأفضل . إن مكونات القيمة الإنسانية تعكس بوضوح القيم التي تتمتع بها تويوتا لتحسين أداء الأفراد الذين يعتبرون نقطة الارتكاز الأساسية للأخلاقيات المؤسسية والتنظيمية. إن نظام القيمة الإنسانية مصمم لتاهيل الأفراد الذين يكرسون مقدراتهم والتزامهم ومساهمتهم في تحسين ذاتهم ولو راجعنا التدفق الحاصل من هذا النظام, فيكون الهدف اجتذاب الأفراد الموهوبين واختيار الأفضل وتوجيههم إزاء طريقة تويوتا. والخطوة التالية تكمن في اطلاعهم على الوظائف وتوفير التدريب ألموقعي في الوظيفة والإشراف على ذلك التدريب. وهنا يأتي دور توجيه الوظيفة. وعند إتقان العمل الوظيفي, تكون المهمة في تشجيع الفرد وتعزيز مبادرات الفريق وإيجاد سبل تسهيل أساليب العمل وضمان وجود مشرف عمل واعي ومقتدر. وهنا يبدأ التركيز على تطوير الأفاق الوظيفية ومن منظور نموذج النظام البشري, فان تويوتا تسعى لما وراء اقتناء المهارات نحو المساهمة الفعالة للإفراد. لقد صمم نظام إنتاج تويوتا لتحديد المشاكل وتشخيصها, في حين نموذج النظام البشري قد صمم لانشغال الأفراد المتميزين لحل تلك المشاكل وان الدعم لا محدود وشامل. سوف نركز في كتابنا هذا على تلك الأوجه من القيم الإنسانية التي تركز على تطوير المهارات الاستثنائية لتكون قادرة على انجاز المهمات الوظيفية. أساسيات التدريب مطبقة لتطوير موهبة الموظف حيث إن المحتوى الأساسي لهذا الكتاب يركز على تطوير مهارات وظيفية محددة, من المهم استيعاب التباين بين التدريب للمهارات الوظيفية ولتطوير موظف مقتدر. إن مهارات الوظيفة ضرورية للإفراد بغية أداء عملهم بنجاح. وهذا هو الأساس والقاعدة لتطوير القابليات الإضافية. أضف إلى المهارات الوظيفية الأساسية فان موظفي تويوتا سيشاركون في النشاطات الإضافية كتحسين مهارات الاتصالات والقدرات القيادية, والتخطيط وتطوير أساليب جديدة أو إجراءات مبتكرة, أو تصميم منتجات جديدة أو معالجة المشاكل في مواقع العمل. هناك كتاب قام بتأليفه مايك موريسن عميد جامعة تويوتا, وأطلق على كتابه مجازا عنوان "الجانب الأخر من البطاقة" وقد تعمد ذلك ليذكرنا بأننا بإفراد متميزون وفي هذا المضمار من العمل, يحتاج الموظفون الجدد الوقت ليدركوا من هم مهنيا وان يشعروا بقابلياتهم الفريدة للمساهمة في المؤسسة, حيث يتمتع كل فرد بخاصية فذة وقدرات متميزة وموهبة معينة وعندما نفكر في الموهبة, غالبا ما نفكر في الهبات الفريدة التي تميزنا كإفراد وهناك الموهبة المتميزة التي يمكن إن تتطور وتطور لأداء الوظيفة بطريقة استثنائية. إن التطوير يعني التعلم ثم نقل ذلك للآخرين وما يدعى بالتدريس الذي يعتبر بمثابة القاعدة الأساسية لاكتساب المهارات الوظيفية. إما مفاهيم التدريب الوظيفي في هذا الكتاب فيمكن استخدامها لتدريس أي مادة بما في ذلك تلك التي تتعلق بالتطوير. غالبا ما نسمع بأنه من غير الممكن تدريس بعض جوانب العمل على الأخص تلك التي تتعلق بالمبادرات "الخلاقة" أو التي تتعلق بأسلوب ذلك الفرد. نحن نعتقد بأنه حتى التصميم الإبداعي والمسؤوليات التطويرية بإمكانها إن تكتسب بالتدريس وباستخدام الطرق المشابهة والمماثلة. دعونا ننظر إلى مسعى خلاق – الرسم الزيتي - , حيث يجزم العديد بان الرسم يحتاج إلى موهبة فنية تتجاوز القدرات الطبيعية لأي فرد (إذ لسنا بفنانين) وفي الحقيقة, لو جلسنا بجانب رسام وهو يبدع في رسم اللوحات ونسأل ماذا تفعل؟ أو ما هو الشيء الذي يجعل عملك مهما ؟ ندرك حتما وجود مبادئ جوهرية غير شخصية لذلك وعلى سبيل المثال, يحاول الرسام إن يصور العمق في رسوم ذات بعدين, وان يقوم باستخدام الألوان وضربات الفرشاة لتحقيق الانطباع الذي يرغب. إذن هناك قواعد محددة ولكن في أي عمل مبدع وخلاق من الخطر تحديد تلك القواعد لان الإبداع لا تقيده الأنماط. وهكذا الفنانون المبدعون. حيث اعتبرت إعمال الفنان فنسنت فان كوخ في منتصف العشرينات فن هواة. لقد درس فان كوخ مبادئ علم الألوان والحصص النسبية وتعاون مع رسامين آخرين ليستوعب المبادئ الأساسية. وقد ذاع صيته بعد وفاته , لفنه الرائع ولكونه قد كسر قوالب القواعد التقليدية لعلم الجمال ولكن لم يتجاوز قط اللب والجوهر. وتكمن المشكلة بتوجه الأفراد نحو البحث عن المزايا الفريدة أو الخلاقة لشيء ما أكثر من الأوجه العمومية والتعليمية. إن الفنان المتميز والرياضي المتميز لديه موهبة فريدة لايضاهيها شئ, إلا إن الحقيقة تكمن في إن الموهبة الحقيقية قد تشكل 10 % من الإجمالي. على سبيل المثال, أبدع الفنان ايشر برسومات خلاقة ولكن كنقطة البداية , ذكر انه بحاجة إلى إتقان المبادئ الأساسية من الخطوط . وقد درس في كلية هارلم للعمارة وفنون الديكور, وتلقى دروسا في علم العمارة ليكتسب المعرفة عن الطرق الصارمة للرسم والتصميم. ثم انتقل إلى فن الديكور وتعلم نمطا مختلفا من الرسوم وكذلك تعلم مهارة القطع بالخشب وكان بحاجة لمعرفة أساسيات المنظور ذي الإبعاد الثلاثة في بعدين قبل إن يتمكن من تحديد ميزات وخصوصيات المنظور بغية خلق "الهياكل المستحيلة" الفريدة التي تميز بها وقال ضمن حديثه "إني اعتقد بان رسم اللوحات كما أنا افعل هو مسالة رغبتي في انجاز ذلك بكل إتقان". لا تتوهموا بان التقنيات المستخدمة في هذا الكتاب تبدو سهلة, أو إن المهمات الموكلة إليك معقدة ومتشابكة بحيث تتطلب مواهب محددة , وبالنتيجة فان تلك الطرق لايمكن أن تنجح معك. إن الإشارة الحقيقية لإتقان أي موضوع يكمن في القدرة على تطبيق المبادئ في مواقف فريدة من نوعها. ونحن على ثقة لو قمت بتحليل أساليب عملك سوف تحد القضايا الجوهرية تجد أنها موجودة ضمن كافة المهمات وما عليك سوى تحديدها واكتسب إلية التواصل مع تلك المعايير بفعالية ونقلها إلى الآخرين , ومن ثم يكون بمقدورك تطوير الموهبة الاستثنائية في الأفراد العاملين معك. تدريس المهارات الأساسية بطريقة مثلى في تويوتا في الماضي , اعتمدت تويوتا كثيرا على المدربين اليابانيين الذين يجوبون بلدان العالم لتدريس الأساليب الصحيحة لتنفيذ المهمات الوظيفية . وقد حصدوا النجاح تلو النجاح, ولكن هناك عدد من المدربين اليابانيين الذين يمتلكون أساليب متعددة للتعليم والتدريس وكما أسلفنا سابقا, تشكل مركز تويوتا العالمي للإنتاج لمعالجة التحديات التي تتعلق بتطوير برامج التدريب لشركة تويوتا حول العالم. وتكمن في التعليم والتدريس على مستوى عمومي في الصف وتغطية بعض الأساسيات, مع اكتساب "خصوصيات عند التدرب على المهام الوظيفية. وقد يعتبر ذلك انتهاكا المبادئ الأساسية لتويوتا في أساليب التدريس والتعليم, والأفراد يتعلمون بانجاز الإعمال. كيف تقوم بتدريس المميزات الخاصة عندما يكون هناك مختلف المهمات الوظيفية كالطلاء والتجميع واللدائن في معامل ومصانع تويوتا. ينبغي أن يتوفر لديك برنامج تدريبي منفصل لكل محل , كما تحتاج إلى مفهوم ما تدعوه تويوتا المهارات الأساسية حيث تقوم تويوتا بتحليل ما ينجزه الأفراد في كل محل ووجدوا انه هناك مجموعة صغيرة من المهارات الأساسية التي تتعلق بالعديد من الأنشطة في المحل. دعونا نأخذ مثالا على ذلك, مرحلة التجميع النهائي فإذا مررت بخط التجميع التابع لتويوتا تجده للوهلة الأولى مثيرا للدهشة من حيث تنوع وصف الوظائف وحتى ضمن دورة عمل واحدة تستغرق دقيقة واحدة فهناك العديد من العناصر الفردية لكل وظيفة تتطلب بعض النشاطات المختلفة . ولكن عند تحليل المهمات الوظيفية من قبل تويوتا, ثم تحديد ثمان مهارات أساسية التي تعتبر المحتوى الجوهري لما يحصل في خط التجميع, وفي ما يلي ندرج تلك المهارات :- 1- شد الصامولات وتوابعها . 2- شد الصامولات في الزوايا الستة السطحية . 3- شد البراغي . 4- ربط الأسلاك . 5- إدخال بلكات . 6- التدقيق والفحص (عزم التدوير ومفاتيح الربط) 7- شد السرعة. 8- تدقيق استمارة خصائص التصنيع. لكل من المهمات المذكورة أعلاه هناك حاسوب ونسخة محاكاة المهمة. يقوم الطلاب بمراجعة واستعراض كتيب الفيديو الذي يعطي وصفا للمهمة الوظيفية ومن ثم يحاول الطلاب تنفيذ المهمة على منضدة المحاكاة وتحت إشراف ومراقبة المدرب مع أبداء المساعدة والإرشادات. عندما يكون الطلاب على استعداد يقومون بسحب المنبه حتى يحضر ويقوم باختبارهم وينبغي على الطلاب انجاز المهمة بأكمل وجه وحسب الوقت الزمني المخصص لهم. ومن المدهش إن ابسط عملية تتم وهي شد الصامولة تجزأ إلى عدة خطوات بهدف بلوغ أعلى مراحل الدقة في الانجاز. ويتلخص التمرين الأول في التقاط أربع أو خمس عروات معدنية في كل يد ووضعها بين الأصابع هو عملية إدخال العروات المعدنية وقد يبدو ذلك للوهلة الأولى مهمة ثانوية غير ذي أهمية , ولكن انجازها بكلتى اليدين دون توقف يعني التنسيق في التقاط العروات المعدنية وتوجيهها في أماكنها في حين يتم التقاط العروات المعدنية في اليد الأخرى مع استمرار تحريك اليدين. انه ليس بالأمر بالسهل كما يبدو, ولكن بالممارسة يصبح هذا الأمر سهلا وذي إيقاع عملي منتظم. هناك بندول إيقاع في مكان العمل لبيان الإيقاع وهنا يأتي دور التركيز على السلامة في كل محطة عمل, على سبيل المثال, في وظيفة العروات المعدنية, يتم توجيه الطالب بتدوير الأذرع في سبيل الإحماء. ويقوم الطالب بإدخال تلك العروات المعدنية كجزء من استكمال المهمة على سيارة متحركة. في هذه العملية, نجد إحدى المبادئ الأساسية لطريقة توجيه الوظيفة وهي تجزئة عناصر الوظيفة إلى أجزاء صغيرة لتسهيل تعلمها واكتساب مهاراتها. وهناك خطا يرتكبه العمال الذين يوكلون مسؤولية التدريب على افتراض إن العملية سهلة بالنسبة إليهم لذلك فنها ستكون سهلة أيضا على الطلاب لتأديتها بطريقة صحيحة. وان كل شيء يعتبر سهلا بعد أن يكتسب المرء طريقة عمله. يرجى ملاحظة الوظائف في أي ورشة عمل ينجزها موظف كفوء وذو خبرة وسترى إيقاعا متناغما منسجما من الحركات يخيل أنها سهلة التنفيذ. وتركز تويوتا اهتماما خاصا بشان تحديد تلك الحركات الدقيقة ومن ثم خلق طريقة لممارستها والتمرن عليها لحين إتقانها. فالتقاط العروات المعدنية تبدو سهلة ولكن إتقانها بأسلوب متناغم من يد إلى أخرى دون أي خطا دون إسقاط أي عروة هي التي تميز انجاز العمل ومعدل المهارة التي يحتاجها العمل في خط تجميع بإحدى مصانع تويوتا وهذا هو الحد الفاصل بين الجيد والعظيم. ادفع ألان أو ادفع لاحقا من الواضح هناك الكثير ينبغي تعلمه بعد إتقان المهارات الأساسية في المركز العالمي للإنتاج وهذا هو الهدف من التدريب على توجيهات الوظيفة من قبل رئيس الفريق لإتقان وظيفة محددة وبمستوى معين من النوعية وصحة الأداء. وبعد أن يكتسب المتدربون المهارات الأساسية بإمكان المدرب التركيز على تفاصيل تلك الوظيفة المحددة ولا داعي لهدر الوقت في تدريس المهارات الأساسية في كل مرة نحن غالبا ما نسمع من المدراء ورؤساء الدوائر بأنه ليس لديهم الوقت الكافي للدخول في تلك المميزات عند تدريب الموظفين. إن الحقيقة تكمن من أن الجهود الحثيثة التي تبذلها تويوتا تقلل من إجمالي دورة التدريب وتقلل الخسائر أكثر من طريقة السماح للموظفين لاكتساب المهارات وهم يؤدون العمل بأسلوب غير مبرمج. إن استثمار الوقت في تطوير الأفراد يتبع موضوع إعلان عن شركة نقل الطاقة. إن برامج التدريب تعطي ثمارها على الأمد البعيد وتجعل الخسائر المادية اقل وتنحسر بشكل ملحوظ. لان الموظف يكتسب المهارات الأساسية التي تعزز لاحقا من تميزه في المهام الوظيفية التي يقوم بها . الشكل 2-3 يبين منحى نظري للموظف الذي يتعلم في الوظيفة والشخص الذي يتعلم المهارات الأساسية خارج نطاق الوظيفة قبل الشروع في وظيفة منتظمة. ونرى إن المتدربين الذين يتدربون خارج الوظيفة لا ينتجون شيئا إثناء فترة تأهيلهم أنهم يمارسون الوظيفة بالتدريب وعندما يكتسبون المهارات الوظيفية, يكون انجازهم ذي إنتاجية عالية. ان الأفراد الذين يتدربون في الوظيفة يساهمون في بعض معدلات الإنتاجية إثناء المرحلة الرئيسية ولكن ذلك يستغرق وقتا أطول في الوصول إلى معدلات العالية للإنتاجية وقد لا يبلغوا ذلك الهدف لأنه لم يتعلموا إتقان بعض الأساسيات. أضف إلى هدر الإنتاجية, فهناك مخاطر متزايدة قد تظهر بخصوص مسالة النوعية. من الطبيعي وجود استثناءات عن هذا المنحنى وهناك بعض الطلاب يكتسبون المعرفة أسرع من إقرانهم وآخرون قد يستغرق وقت اكتسابهم المهارات الأساسية فترة زمنية أطول من المقرر. نحن نمثل أياما ولكن هناك برامج تكون أكثر تعقيدا وتجزم إن الجهود المضنية التي تبذلها تويوتا تثمر على المدى البعيد. هل بالإمكان تحقيق نتائج مشابهة لتلك التي تحققها تويوتا لاتتوفر لدينا طريقة قياس قدرة الأفراد الذين تختارهم تويوتا, ولا نعتقد وجود أي شيء أكثر من المعتاد حول الأشخاص الذين تختارهم تويوتا من وجهة النظر الأكاديمية التقليدية . تنجز تويوتا عملا ممتازا في اختيار الأفراد المتميزين الذين يتمتعون بحس عال لأخلاقيات المهنة. هناك العديد من المدراء الذين غادروا وظائفهم في مصانع أخرى للسيارات مثل فورد وجنرال موتورز والتحقوا للعمل بمعية تويوتا, والسر الذي يكمن في تويوتا هو تحقيق النتائج الاستثنائية ومن أفراد عاديين. وحتى تويوتا كمؤسسة لاتنجز عملا كاملا في تدريب وتطوير الأفراد. من الصعوبة تحقيق النجاح في كافة المجالات عند ضرورة تدريب ألاف العمال ومئات المتدربين في خطوط المصانع وهناك العشرات من المدربين الصفيين. فمن الطبيعي تستجد خلافات طبيعية في القدرة والقابلية والولاء للعمل اخذي بنظر الاعتبار تباين نظرة المدراء واختلاف وجهات النظر بشان أهمية التطوير أو جدوى الجهود المبذولة ولن يتولد لديهم ذات معدل المهارات. أن افتتاح مراكز إقليمية للتدريب تشير إلى الرغبة من إدارة تويوتا للاستمرار في تطوير الجهد التدريبي. وقد ذكر احد الخبراء في التدريب والتطوير إن تويوتا لا ترغب أن تصبح كبيرة وعظيمة بل أفضل وأفضل في الوقت ذاته يدعى هذا الخبير نيمي وكان رئيسا لشركة تويوتا فرع أمريكا الشمالية, ثم عاد إلى اليابان كمدير مفوض وتولى مسؤولية التطوير والتدريب الذي يعتبر عصب الحياة في تويوتا وما يواجهها من التحديات وهي المحافظة على ارفع مستوى من التطوير تتناسب وحجم النمو المضطرد لتويوتا. هل بإمكان شركات أخرى انجاز ذلك؟ ونعتقد إن الجواب نعم لو اخذ التدريب والتطوير الأولوية والأسبقية حيث إن تكنولوجيا التطوير والتقدم وجهة جديدة ومدهشة إلا إن الالتزام المعنوي لإتمام ذلك يندر يوما بعد يوم. هناك العديد من المؤسسات في العالم التي تلتزم بتطوير الموهبة المتميزة, وقد ذكرنا على سبيل المثال الفرق الرياضية والمطاعم الكبيرة وبإمكانكم أيضا انجاز ذلك وتحقيقه. في هذا الكتاب, نقدم إليكم الكيفية والأسباب والأمر يعود لكم إجمالا لإعداد برامج التطوير وتبوء ذلك أولويات الإدارة العليا في شركاتكم ضمن المسؤوليات المناطة إليكم.

تويوتا والتدريب ضمن برنامج صناعي
تدريب ضمن برنامج صناعي إن اغلب الأفكار التي تبلورت لدى تويوتا حول التدريب والتطوير نشأت من برنامج أمريكي يدعى التدريب ضمن برنامج صناعي. وقد قامت تويوتا بتحوير المادة بأسلوب طفيف وبدأ باستخدامه منذ الخمسينات وقد قمنا بإضافة المعرفة التي أكتسبناها عبر السنين إذ إن التدريب ضمن برنامج صناعي يوفر أيضا إطارا فلسفيا للتدريب في الوظائف غير المتكررة حتى لو لم يكن بالإمكان تقييس الطرق بالتفاصيل وعند احتلال فرنسا من قبل ألمانيا في ربيع عام 1940 شكل ذلك قلقا كبيرا للحكومة الأمريكية وقامت بتصعيد وتائر إنتاج الذخيرة الحربية في الولايات المتحدة . وهناك مشكلة كبيرة حيث إن العديد من العمال الماهرين قد انخرطوا في العجلة العسكرية, مع إبقاء العمال غير الماهرين لإشغال الوظائف. إن الحاجة للعمال الماهرين من ذوي الخبرة قد تم تحديدها من قبل لجنة الحرب للقوى العاملة ومن ثم استحدث برنامج التدريب ضمن برنامج صناعي في أب 1940 بهدف دعم المقاولين الأمريكيين في الحرب والمؤسسات الأخرى ذات العلاقة وإنتاج السلع المخصصة للمجهود الحربي (الحرب العالمية الثانية). كان هدف التدريب ضمن برنامج صناعي زيادة القدرة الإنتاجية لتقصير عمر الحرب وتخفيض إجمالي الكلفة للإنتاج. وبموجب برنامج التدريب ضمن الصناعة والتقرير الصادر بموجبه, حيث كانت الجهود مرتكزة على "زيادة الإنتاج للدفاع والحرب" وفي ذات الوقت, هناك الإدراك في أهمية الأساليب والمجهود الحربي وهناك مضامين عديدة لتطوير الفرد ولتحسين النظام التعليمي للبلد. كان د. مان رئيسا للجنة الوزارية للحرب مختصا بالتدريب إثناء الحرب العالمية الأولى, قال في إحدى المناسبات:- كلنا نرغب أن نلبي متطلبات الحرب الإنتاج بأفضل استخدام للمواهب والمصانع. ولكن في الوقت بإمكاننا بناء المستقبل في مواجهة التحديات الحالية, إن التدريب الذي نهياه للعامل لانجاز عمله بصورة أفضل وبذلك يتمكن من بناء العامل أخلاقيا وروحيا وفنيا. لقد سحبت تويوتا أهداف تدريب ضمن برنامج صناعي بكل قوة لأنها ركزت على اهمية الأفراد وتطوير قابلياتهم في كافة الأوجه التي تتعلق بالإنتاج .يقال "لاشيء جديد تحت الشمس" ويبدو إن ذلك صحيحا فيما يتعلق بالأفكار والآراء التي تتعلق بتقنيات التدريب الفعال. وعند العودة إلى من بدايات القرن العشرين بالتحديد 1900 والتحديات الموجودة آنذاك التي أبلت النشاطات الاقتصادية والتي نعاني منها في الوقت الحاضر أيضا. وقد شخص الفيلسوف ارسطو طاليس تحديات التعليم بقوله المأثور ("أن جذور التعليم مرّة ولكن الثمار حلوة"). ويبدو أيضا بان الآراء والأفكار وطرق التدريس تعمل ضمن دائرة معينة وإن الفكرة الجيدة تطفو وتحتل القبول ثم تذوي ثم تحيا مجددا ما ندعوه (التصنيع) بدأ بالانتشار في الشركات الغربية في السبعينات من القرن الماضي وسميت (بدوائر النوعية). وبعد الحرب بفترة قصيرة, استبعد التدريب ضمن الصناعة حيث تم استبدال العمال المؤقتين بالجنود العائدين الذين كانوا ذوي خبرات أفضل. وكجزء من بناء وأعمار اليابان, تم استقدام خبراء في التصنيع من الولايات المتحدة لتدريس اليابانيين حول التقنيات الحديثة للتصنيع وبالنجاح الذي حققته تويوتا, أصبحت برامج التدريب ضمن الصناعة مهمة ومرغوبة للمصنعين الأمريكيين. إن المفاهيم التي تتضمنها برامج التدريب ضمن الصناعة تقود إلى ماقبل الحرب العالمية الثانية اذ أنها تقود إلى الأفكار التي نادى بها جارلز ألن الذي ابتكر وطوّر طريقة للتدريب المهني في صناعة بناء السفن أثناءالحرب العالمية الاولى . إن طريقة تدريس التدريب المهني الذي طوّرها كانت تعتمد على أربعة مراحل, الاستعداد والإعداد والتقديم, والتطبيق ثم الاختبار والفحص. ونرى التشابه الموجود مع دورة شوهارت التي طورها شوهارت ونقلها إلى دمينغ الذي نقلها بدوره إلى اليابان وتنص (خطّط, اعمل, افحص ثم تصرف). وبالإمكان معرفة كيف إن هذه الفلسفة تتناسب وايدولوجية رؤساء تويوتا الذين يؤمنون بالطرق العلمية. وفي الوقت الحاضر, تستمر تويوتا في استخدام الأساليب المستخدمة أولا في الولايات المتحدة في الاربعينييات مع إجراء التحويرات الطفيفة وما يبدو كونه مفتاح النجاح هو عدم القدرة على تطوير فكرة جديدة بل القدرة على الاستمرار في استخدام وتشذيب الآراء والأفكار الجيدة . ويعتبر هذا المفتاح الأساسي لتويوتا , كون المفاهيم الرئيسية لنظام تويوتا للإنتاج تم تجميعها من مصادر أخرى (فورد أو دمينغ). لقد حافظت تويوتا على نجاحها في الاستمرار باستخدام وبناء الأفكار الجيدة والمفاهيم ويبدو إن الأفكار والأساليب قد تغيرت. يحتوي نظام التدريب ضمن صناعة على أربعة عناصر:- توجيه الوظيفة, وطرق المهنة وعلاقات المهنة وتطوير البرامج, توجه البرامج نحو تطوير المدربين والمشرفين الذين يضاعفون جهودهم لتدريب الآخرين. توجيه الوظيفة : إن دورة تدريب ضمن الصناعة قد صممت لمساعدة المشرفين في تأهيل الموظفين غير الماهرين بالاستناد إلى الخبرات العملية وعلى الرغم من إجراء المراجعات الطفيفة للمادة بمرور الوقت,إلا إن المادة الجوهرية بقيت كما هي, وهي تجزئة الوظيفة إلى عناصر وتحديد النقاط المهمة وتقديم الإلية حتى تحقيق النجاح. وهذا ما تفعله تويوتا في تجزئة الوظيفة وتحليل المهنة باستخدام طريقة ذات أربعة مراحل. وهذه التقنية أصبحت عاملا جديا في قدرة تويوتا على تطوير الإفراد. إن تدريب توجيه المهنة يتم في مكان الوظيفة تقبل شخص مؤهل لإشغال الوظيفة بموجب المعايير المعروفة مع إمكانية تدريب وتدريس الآخرين. وكان القصد هو زيادة معدلات الإنتاجية وتحسين إجراءات السلامة وتحسين النوعية من خلال استيعاب للعمال للعناصر الجوهرية للعمل. طرق المهنة ان هذا الجزء من التدريب ضمن الصناعة يوفر تقنيات من شأنها إن تساعد المشرفين والأفراد تحليل كافة أوجه المهنة وتدقيق كل التفاصيل لتحديد مسؤولية كل مهمة.أن هذا التقييم الشامل يقود إلى زيادة الإنتاجية لتحديد تقلي الخطوات (غير الضرورية) والنشاطات أو (الهدر). علاقات المهنة: يهدف هذا النشاط الى تهيئة المشرفين بأساليب تناول القضايا لتحسين علاقات العمل. إن العديد من المشرفين إثناء الحرب كانوا غير ذي خبرة مجدية ولا يمتلكوا المعرفة في معالجة القضايا التي تتعلق بالأفراد و اداءهم وتمييز الأفكار الجيدة وتناقل الإحداث و التغييرات. تطوير البرنامج : إن مسؤولية النجاح تضع في التطوير وكانت برامج التطوير المكثفة موجهة للإفراد الذين هم بحاجة إلى احتياجات تدريبية محددة . ونظرا للطبيعة المحددة لهذه المسؤولية , فان هذا النوع من التدريب للقليل من الأفراد. إن تويوتا لاتقوم بتدريس تطوير البرنامج لكافة القادة, ولكن يبدو إن الأفكار متداخلة في طريقة تويوتا فالخطوة الأولى تقييم وتحليل التفاصيل لتحديد الاحتياجات, ثم تطوير وتنفيذ الخطة. وأخيرا متابعة النتائج وإعادة الدورة مرة أخرى حسب ما تقتضي الضرورة. لقد تبنت تويوتا البرامج المنوه عنها أعلاه وعلينا هنا التركيز على إن تويوتا لم تستخدم فقط التدريب ضمن الصناعة كبرنامج منفردة بل انه جزء لايتجزا في نظام تويوتا للإنتاج لقد شاهدنا عدد من الشركات التي تدار بأسلوب تقليدي وتتبنى فقط تدريب توجيه المهنة لتصعيد مستوى المعرفة للموظفين الجدد. توجيهات الوظيفة أساس لتطوير الموهبة بالإمكان استخدام أسلوب توجيه الوظيفة لتدريس أي فرد و بأي تخصص مهني, الطبخ والجراحة وتجميع المواد واللحام وضرب كرة المضرب. أولا ينبغي تحديد نوعية المهنة التي تنوي تدريبها خطوة بخطوة ومن ثم تحديد المهام حول كيفية أداء وانجاز تلك الخطوات. وإذا نفذت تلك العناصر بنجاح فان نتائج التدريب تتحسن لا محالة. ان أي مهمة تنجز بالإمكان تجزئتها إلى عناصر هناك تقنيات أخرى مستخدمة لدعم مجهود التدريب ولكن تحديد عناصر العمل والنقاط الرئيسية هي قلب هذه الطريقة. كل الإعمال بالإمكان تقسيمها إلى جزأين , المهمة بحد ذاتها والمعرفة المتعلقة بذلك العمل. وان فحص الإنتاج هو مثال جيد لذلك وهو يتعلق بالنظر والمشاهدة الحسية أو استخدام اليدين ويأتي بعد ذلك الجزء الذي يتعلق بالمعرفة ويشمل تطوير القابلية للتمييز المتغيرات في المنتوج وتحديد المستويات المقبولة وغير المقبولة وتحديد الإجراء التصحيحي المطلوب. إن طريقة توجيه المهنة أفضل لتدريس عناصر الوظيفة وبالإمكان تطبيق المبادئ على تطوير المعرفة بالوظيفة. ولا يجوز أن نرتكب خطا افتراضي إن الطريقة مناسبة فقط للمهمات المكررة, نستعرض فعالية المفاهيم الرئيسية في عدة مواقف تدريبية غير اعتيادية. على سبيل المثال الوظائف التخصصية, وسيتم أيضا التركيز على استخدام أساسيات توجيهات المهنة لتدريس مهارات في الشركة. تويوتا و طريقة توجيه الوظيفة لقد طبقت طريقة تدريب توجيه الوظيفة في تويوتا باستخدام ثلاث تقنيات الأولى تجزئة عناصر الوظيفة لتحليل العمل لمعرفة المهم وكيفية أداء تلك العناصر للعمل, أنها توفر الأساس لنجاح تويوتا في دراسة العمل بروية وبنظرة شاملة. إن تجزئة الوظائف هو جزءا لا يتجزءا في عملية العمل. أما التقنية الثانية تعرف طريقة تدريب توجيه الوظيفة بطريقة المراحل الأربعة, وتتلخص في تهيئة الطالب وتقديم العملية ومحاولة الانجاز ومن ثم المتابعة. انه قلب العملية لنقل المعرفة بكفاءة وفعالية. والتقنية الثالثة والأخيرة هي فكرة تطوير خطة تدريبية والتي طورتها تويوتا لتشمل مفهوم "العامل متعدد الوظائف" تستخدم تويوتا هذه الأداة لتقييم السلبيات ونقاط ضعف في قابليات العمال وتطوير مواهبهم. مما لاشك فيه بان تويوتا قد استخدمت برنامج التدريب ضمن الصناعة لتدريب المتدربين على برنامج توجيهات المهنة أو الوظيفة وبنجاح ملحوظ. وأننا بان المادة في وضعها الأصلي تتسم بالفطرة ولا تتناسب مع أنماط العمل الحالية. تستخدم تويوتا دورة توجيه المهنة كنقطة بداية, وعبر السنين قام مدراء تويوتا لتطوير ذلك بغية تطبيق التقنيات في مكان العمل. وعند إكمال الطالب الفترة التدريبية لتوجيه المهنة والبالغة 10 ساعات, يحتاج الطالب حينذاك الإشراف والمراقبة من مدرب متمرس. أما محددات الدورة فأنها تتضمن الحقيقة إن كل طالب يتلقى تقنيات التدريب لتوجيه الوظيفة لمرة واحدة فقط وفي الصف, أنهم يقومون بتدريس جزء صغير من أجزاء الوظيفة في الصف. إن هذا الأسلوب لايوفر الممارسة الفعلية في مكان العمل. لا ترتكب أخطاء تطوير توجيه المهنة بإرسال وزج الأفراد فيها وتتوقع أن يصبحوا مدربين. وفي أسلوب توجيه الوظيفة فان مرحلة المتابعة الخاصة بالتدريب مهمة نحو تحقيق النجاح. ومن الضروري الاستمرار في العمل مع الطالب لغاية قناعتك بأنهم بمقدورهم انجاز الوظيفة. نود أن نشير هنا إلى أن تويوتا قد قامت بإجراء تحويرات طفيفة إلى المحتوى الأساسي للتدريب, لتتناسب مع التطور الحاصل في البرامج والأفاق التدريبية وانه لمن صميم الواقع تطبيق الأسلوب العملي في مكان العمل وباستخدام أمثلة من الوظائف الفعلية وهذا ممكن عندما تكون الجلسة التدريبية قرب مكان العمل ولا ينسى هنا إمكانية التحكم في عدد الطلاب لكل جلسة تدريبية والوقت الكلي المخصص كل حسب احتياجاته الفعلية . دورة توجيه الوظيفة نظرا لتوفر الخامة الرئيسية للتدريب ضمن الصناعة ليس مقصودا هنا أن نشرح هذه الدورة ولكننا نسير نحو بعض النقاط المهمة فيها . إن البرنامج الأصلي للتدريب ضمن الصناعة يشمل جلسة صفية أمدها عشر ساعات تتألف من خمسة حصص صفية, كل حصة أمدها ساعتين مع عشرة متدربين في كل جلسة. وفي الشكل 1-3 ملخص ذلك, تم إعداد الدورة لمتابعة وتطبيق أسلوب المراحل الأربعة لتوجيه الوظيفة المشار إليه في الشكل 2-3, على سبيل المثال تبدأ الجلسة الأولى بالتعرف على الطلاب ثم يلي ذلك مناقشة مفتوحة تهدف إلى زيادة اهتمامهم بالتدريب وتطوير الأفراد. وإثناء الصف الأول, يقضي المدرب وقتا في مناقشة أهمية التدريب الفعال ودور المدراء ويتم استعراض طريقة توجيه الوظيفة بأمثلة بسيطة. وفي كل يوم, يطلب من الطلاب إعداد عرض تدريبي لليوم التالي. وفي اليوم الثاني, أول طالب يتولى استعراض البرنامج التدريبي وتكون سلبية لأنها تمت لمرة واحدة فقط . الشكل 1-3 / محتوى دورة توجيه الوظيفة اليوم الأول - المقدمة (استرخاء الطلاب) - التركيز على اهتمام الطلاب بالتعليم - مساعدة الطلاب على إدراك الحاجة إلى التدريب الفعال - استعراض متطلبات المدراء - استعراض التقنيات التدريبية غير الفعالة - استعراض التقنيات لتوجيه المهنة - مراجعة طريقة المراحل الأربعة اليوم الثاني - مراجعة مختصرة لتدريب اليوم الأول - البيانات التدريبية من الطلاب - تجزئة الوظيفة - بيان الإعداد الضروري للتدريب - ملخص اليوم الثالث - مراجعة مختصرة لليوم الثاني - مراجعة طريقة المراحل الأربعة - تطوير العمال متعددو الوظائف وخطة التدريب - البيانات التدريبية من الطلاب - ملخص اليوم الرابع - مراجعة مختصرة لليوم الثالث - مراجعة طريقة المراحل الأربعة - مراجعة العمال متعددو المواهب والخطط التدريبية - الاستعراض التدريبي من الطلاب - معالجة مواقف تدريبية وتدريسية صعبة - ملخص اليوم الخامس - مراجعة لما تم في اليوم الرابع - مراجعة طريقة المراحل الأربعة - الاستعراض التدريبي من الطلاب - ملخص والتشجيع النهائي طريقة المراحل الأربعة لتوجيه المهنة (شكل 2-3) المرحلة الأولى : إعداد الطالب - الإعداد النفسي للطالب - تعريف الطالب باسم الوظيفة - معلومات حول ما يعرفه الطلاب عن الوظيفة - جلب اهتمام الطلاب لتعلم تقنيات الوظيفة - وضع الطلاب بأسلوب صحيح للتدريب المرحلة الثانية : اشرح العملية - اشرح واستعرض كل خطوة - اشرح واستعرض كل خطوة مع النقاط الرئيسية - اشرح واستعرض كل خطوة مع النقاط الرئيسية وأسباب ذلك - التوجيه يكون بوضوح وبصبر - لاتتوقع أن يستوعب الطالب أكثر من إدراكه المرحلة الثالثة : تجربة الأداء - محاولة أداء الطالب للمهنة وتصليح الأخطاء بموجبه - محاولة أداء الطالب المهنة مرة أخرى وشرح المراحل الكبرى - محاولة أداء الطالب المهنة مرة أخرى وشرح النقاط الرئيسية - محاولة أداء الطالب المهنة مرة أخرى مع شرح أسباب النقاط الرئيسية - الإعادة والتكرار لها فائدة ايجابية للطلاب . المرحلة الرابعة : المتابعة - امنح الطالب التمارين والواجبات - اخبرهم عن الشخص الذي يساعدهم في حالة حاجتهم إلى الإسناد - دقق أدائهم وتقدمهم في العمل من حين إلى أخر - تشجيع الأسئلة - قيامك بالتقليل التدريجي للإشراف والمتابعة إن الوقت الصفي يخصص مع الطلاب الذين يقومون بالاستعراض التدريبي , من المفروض أن يقوم كل طالب بنقل ما استوعبه من طريقة توجيه الوظيفة وبالاستعانة بزميل له كمتدرب يحوي كل صف على 10 طلاب وكل استعراض تدريبي يستغرق بين 20-30 دقيقة, وان الخبرة الفردية هي الأهم إلا إن الهدف هو تعلم كل طالب واكتساب المعرفة إن ممارسة طريقة جديدة مرة واحدة ليس كافيا لإتقان المهارات. أضف إلى ذلك , إن البيان الصفي مختصرة نسبيا مقارنة بالوظائف الفعلية وتشتمل جزئا صغيرا من الوظيفة الفعلية, إن ذلك لا يوفر المدربين بالخبرة الأولى . يعود المدربون إلى مواقع عملهم لتدريس زملائهم في العمل. ونظرا لحيازتهم معلومات مختصرة عن طريقة توجيه المهنة, فان المدربين يكتسبون الخبرة العملية المحدودة في المهارة الجديدة. في شركة تويوتا يعود كل مدرب جديد إلى مكان العمل بإشراف مدربين ماهرين ورئيس المجموعة الذي تم تدريبه أيضا على طريقة توجيه المهنة. كما وان رؤساء الفرق يتمتعون بمهارة وخبرة رفيعة المستوى, ولم يأت ما وصلت إليه تويوتا من قدرات ومهارات بالصدفة بل بدأت من نقطة الصفر, كما تبدى أنت وتدرك عبر الوقت كيفية تعزيز المهارات. ويكمن المفتاح في تطوير رؤساء المجموعة بغية إرساء قاعدة حسية ومبادرات مبتكرة . من الممكن تحوير فترة الدورات بغية إرساء قاعدة جيدة ومبادرات مبتكرة. من الممكن تحوير فترة الدورات بغية استيعاب عدد اكبر من الطلاب أو اقل وبموجب المتطلبات و الاحتياجات , مع توخي الحذر من زيادة عدد الطلاب بصورة ملحوظة (ليس أكثر من 15 طالب) وإذا كان الصف فيه طلاب عددهم قليل هذا يمنح الطالب الفرصة للممارسات الوظيفية في الصف وقد طبقت تويوتا النمط الأصلي للصف التدريبي بفترة 10 ساعات. وبغية مساندة المدربين, فان الخطوط الأساسية لطريقة توجيه المهنة يناسب كل المتطلبات شكل 3-3 (الاعتبارات قبل وإثناء وبعد النشاط التدريبي). قبل الشروع في النشاط التدريبي . - تطوير قدرات العامل متعدد الوظائف ضمن خطة تدريبية . - تحديد الحاجات التدريبية وتطوير جدول بموجبه . - ضمان توفر الوقت الزمني اللازم للمدرب . - ضمان نظافة وترتيب المكان الذي يتم فيه التدريب . - إعداد كافة الأدوات والمعدات اللازمة للتدريب . - انجاز استمارة تجزئة الوظيفة . - ضمان تغطية الوظيفة بكل مفاهيمها تجنبا للإحراج . إثناء النشاط التدريبي - ضمان سلامة الطالب - عدم الافتراض من معرفة الطالب بشيء ما - تقييم ما اكتسبه المتدرب وتكرار العملية لحين التوصل إلى القناعة لدى المدرب باستيعاب المتدرب للتدريب - الاهتمام بما يفعله المتدرب بعد النشاط التدريبي - حدد الواجب الوظيفي - تقييم العمل بعد الانجاز - تقييم العادات الجيدة المكتسبة للسلامة - تدقيق معلومات ومعرفة المتدربين بالأسئلة الموجهة إليهم - توفير برامج تدريبية إضافية حسب الحاجة شعار مدرب طريقة توجيه الوظيفة (إذا لم يتعلم الطالب, فلم يتولى المدرس تدريس الطالب وتعليمه بأسلوب صحيح) تقسم العملية التدريبية إلى ثلاثة مراحل – قبل التدريب وإثناء التدريب وبعد انجاز التدريب. من الضروري تقييم احتياجات الشركة لذلك وإعداد خطة بشأنها. ومن المهم ضمان الاستعداد للخطة. وفي أثناء أي جلسة تدريبية, ينبغي على المدرب إن يقوم بتقييم الموقف الحالي وإجراء التعديلات الضرورية. ولا يجوز للمدرب أن يفترض بان التعلم ظهر. إن التعلم يكمن في ملاحظة الطالب حتى يتأكد المدرب من اكتساب الطالب أو المتدرب تلك المهارة أو المعرفة . ينبغي على المدرب الرئيسي أن يتأكد من القدرات التدريبية لكل طالب. وبالإمكان للمدرب الرئيسي من توفير الخطوط الإرشادية الإضافية إثناء النشاط الصفي وبالإمكان أيضا مراجعة الموقف مع المدرب المكلف بمتابعة أداء المتدربين في مكان العمل. أما عملية المتابعة فهي الأهم, إذ بعد أن يختار المتدربون بنجاح الدورة, يعودون إلى مكان العمل ويحتاجون إلى الإسناد والإرشاد الإضافي. لقد دأبت تويوتا استخدام طريقة توجيه الوظيفة لعقود من الزمن. أما الشركة التي بدأت للتو في استخدام هذه الطريقة قد تحتاج إلى سنوات عديدة لتطوير قاعدة بشرية من المدربين, إذ بدون أولئك يصبح الموضوع كالأتي (لقد بينت لك كيف وألان اذهب وتصرف) . لقد ابتكرت تويوتا بناءا مع المدربين الرئيسيين المسئولين عن تدريب مدربين الصف. وقد يكون هناك مدرب رئيسي واحد أو مدربين رئيسين اثنين يقوم المدرب لتقييم احتياجات المؤسسة وبهدف الإعداد للبرامج التدريبية ناهيك عن المهارة التي ينبغي توفرها في الإدارة المحلية والإشراف في طريقة توجيه الوظيفة مع المتابعة المستمرة. التدريب ضمن برنامج صناعي هي نقطة البداية كيف يمكن للتدريب ضمن برنامج صناعي أن يساعد الشركة في تطوير, حيث كان هذا البرنامج مناسبا وملائما إثناء الحرب العالمية الثانية لتلبية حاجة محددة حينذاك. كان هناك افتراضات حول الأسلوب الصحيح للتدريس والإدارة وتشمل مايلي :- 1- يتعلم الأفراد بالتدريج وبمرور الوقت , وبأجزاء صغيرة وبالتدريب والإشراف مرحلة بمرحلة . 2- تجميع القطع مع بعضها يتطلب وقتا إضافيا . 3- ينبغي تحديد تلك القطع وتجميعها بأسلوب قياسي لإيصال الفكرة إلى الطلاب. 4- يعتبر التدريب والتطوير عمليتان مستمرتان في أماكن العمل وتخلق علاقات متناغمة بين المشرف (المدرب) والعامل . 5- إن الدور الرئيسي للمشرف هو إن يكون المدرس والمعلم والمدرب لتطوير الأفراد العاملين سعه . 6- وهنا تأتي النوعية والإنتاجية ثمار عمليات التطوير طويلة الأجل . لقد برزت تويوتا من عائلة مزارعة وفي مجتمع زراعي كانوا عمليين ولعدة قرون علم الإباء أطفالهم مهنة الزراعة والفلاحة , ومن منطلق هذا الأساس , إننا نتقرح بان هناك العديد من الشركات وذات اختصاص مختلف وينبغي أن تتعلم وتبدأ بالأساس ثم التطوير الذي يعزز أداء أي شركة . الفصل الرابع أعداد المؤسسة البداية نحن نعلم بأنك متلهف لرحلة تطوير الأفراد المتميزين وإعداد الخطة التدريبية لذلك . ولكنك لست مستعدا وتحتاج إلى خطة شاملة لإعداد المؤسسة بموجبه قبل الشروع في أي شئ , من المفيد استيعاب النقطة التي تقف عليها حاليا والمدى الذي تنوي أن تبلغه. فالخطوة الأولى لعملية تسوية المشكلة هي تحديد الموقف الحالي وسبرغور المعلومات الأساسية والخلفيات. هناك أسئلة مهمة ينبغي الإجابة عليها. إن ما يميز تويوتا هو التخطيط والإعداد. ونحن نقترح بأنك تحاكي تويوتا في ذلك. من السهل أن تصرف وقتا إضافيا في التخطيط والإعداد لتتجنب صعوبة تصليح الأخطاء. في هذا الفصل, نغطي بالتفاصيل عملية تويوتا لتطوير الموهبة. ونلخص العملية في شكل 1-4. يتطلب ذلك جهودا حثيثة ومتميزة وان التحلي بالصبر والأناة احد عوامل النجاح. تحديد احتياجات المؤسسة والأهداف إن أول سؤال ضمن عملية تويوتا لتطوير الموهبة هو (لماذا ترغب في تطوير المواهب الخاصة بموظفيك), وبغية الإجابة على هذا السؤال, نقترح مراجعة الظروف الحالية لسوق النشاط الذي تضطلع به الشركة التي تعمل بها. ان الأفراد الموهوبين سوف يعززون بالتأكيد احتمالات النجاح والتقدم . نحن نرغب أن تكون الموهبة إحدى العوامل التي تساند في تلبية احتياجات النشاط التجاري للشركة التي تعمل بها. وتذكر إن العملية التدريبية هي جزء من شيء شامل لتنفيذ أسلوبك من طريقة تويوتا. إن المتخصصين في الشركة التي تعمل بها بإمكانهم التركيز على تطوير المهارات للتوصل إلى برنامج تدريبي فعال للإفراد الجدد. هل ترغب في ترويج المنتوج بسرعة في السوق؟ وهل تنوي استخدام هذه العملية بهدف تسريع ترويج المنتوج في السوق؟ إن كنت تعمل في مجال الخدمات فان الهدف يكون دائما في تحسين خبرة الزبون. بإمكان المستشفيات التركيز على تحسين الرعاية الصحية للمريض , وتقليل الكلف. لابد من بلورة الهدف الذي من اجله تنوي تطبيق هذه الطريقة وان تستوعب تلك الأهداف وكيفية تحقيقها وتحديد الضروري لتكون تنافسيا. وهناك ما يسمى المنظور الداخلي لأنها مهمة لتحسين الظروف ضمن المؤسسة التي تعمل بها . الشكل 1-4 يوفر ذلك. وكن على ثقة بان تويوتا تواجه نفس التحديات حالها حال أي شركة أخرى وإنها تنافسيا متميزة كونها تمتلك قاعدة بشرية كفؤة وذات مهارات متميزة لقد استخدمت تويوتا طريقة توجيه الوظيفة كأسلوب لتحقيق التقدم والنجاح. وقد تعلمت كيف يمكن تسخير الأدوات المناسبة للوصول إلى نتائج محددة. وهذا يعني إمكانية تعديل أو تحوير الطريقة حسب الظروف . تقييم الوضع الحالي ينبغي أن تستوعب كليا الوضع الحالي للعمل والنشاط الذي تقوم به الشركة التي تعمل بها. ونقترح عدة أساليب على سبيل المثال معايير قياسية للأداء وإجراء المقابلات مع الإدارة والأفراد والملاحظات والتفاعل ومصادر معلومات أخرى, كتغذية البيانات التي يقوم بها الزبون والمسوحات. جدول 1-4 يمثل معيار قياس لتحليل الأداء وتكمن الفكرة في دراسة الاتجاهات خلال الأعوام الماضية, ونقترح إن تبدأ بتحليل الأداء السابق والحاضر للنشاط على سبيل المثال نمو الإرباح, وعوائد الإنتاجية, ومعدلات النوعية والسلامة. إذا كانت مؤشرات الأداء لا تؤشر أي نتائج نحو الأفضل, أنها مؤشر بان الأفراد لا يتطورون. ومن المهم متابعة الموقف لمعرفة إن كانت الظروف تتجه نحو الأسوأ أو باقية كما هي. لاحظ جدول 1-4 هو ملخص بسيط جدا وليس مفصلا إن هذه المؤشرات سوف تساعدك على تحديد الحاجة لتحسين بعض المناطق إثناء التدريب. فعلى سبيل المثال إن كانت مؤشرات النوعية تشير إلى توجه سلبي أي ان الأفراد اثناء عملية التدريب لا يدركون العوامل المهمة التي تضمن النوعية. وهذه الفرضية تعزز إثناء إجراء المقابلات مع الأفراد واستعراض الأفراد لعملية أداء وظائفهم , وبواطن الخلل تعالج إثناء تنفيذ خطة التدريب ويبين جدول 1-4 أيضا مسالة الغياب أو صعوبة إيجاد كوادر جديدة, أو حتى الغياب بالنسبة للموظفين قد يعزى إلى الرتابة والملل وانه نذير للمشاكل في المستقبل. ومن هذا المنطلق ينبغي إشغال الموظف في نشاطات تزيد من حافزه نحو أداء العمل بطريقة أفضل. الرجوع إلى المصدر للمعلومات نقترح أن يتم إجراء المقابلات مع الموظفين والكوادر العالمة إذا كانت لديك مؤسسة صغيرة الحجم, فمن الممكن التحدث مع كل الموظفين مباشرة. وفي الشركات الكبيرة, فمن الضروري إجراء المقابلات مع ممثلي عن الموظفين العاملين ويفضل أن يتم ذلك عن طريق إجراء مسح تحريري حيث يشعر الموظف بأمان دون ذكر اسمه في إملاءه الأجوبة. شكل 2-4 . وجه الأسئلة إلى الموظفين عن خبراتهم ومباشرتهم في الشركة وان الهدف ليس في تحديد الموظفين الذين لا يؤدون واجباتهم بل الهدف هو استيعاب الموقف الكامل وتحديد الخلل للنظام الحالي . وقد تلاحظ بان بعض الموظفين لا يؤدون واجباتهم الوظيفية بسبب قلة الفرص التدريبية التي شاركوا فيها. ولكن أنهم يسعون ويحاولون وهم الذين يعملون على الرغم من التحديات التي تواجههم . شكل 2-4 . نموذج من الأسئلة لتقييم المقابلات مع الموظفين . - ما هي وظيفتك الحالية ؟ - كم سنة وأنت تعمل في مهنتك الحالية ؟ - ماذا عن وظيفتك السابقة ؟ - كم بقيت فيها ؟ - أما الموظفون الذين لم يكملوا عاما واحدا في الوظيفة توجه إليهم الأسئلة التالية :- - كيف كان يومك الأول في الوظيفة ؟ - هل تم الترحيب بك ؟ - هل قضى مسؤولك في العمل وقتا شارحا العمل ومشاكله ؟ - هل خصص لك مدرب لتدريبك على عملك ؟ لكافة الموظفين - متى كانت المرة التي تعلمت فيها مهنة جديدة ؟ - كيف كان برنامج التدريب - هل تعتقد إن المدرب يستوعب تدريبه لوظيفة جيدا ؟ - هل تشعر بأنك بدأت تدرك الوظيفة وقادرا على الأداء الوظيفي ؟ - اشرح ما هي متطلبات السلامة ؟ - اشرح ما هي متطلبات النوعية ؟ - هل يدرك مسؤولك المباشر متطلبات عملك الوظيفي ؟ - هل لديك مقترحات لتحسين العملية التدريبية ؟ اسأل الموظفين الأسئلة التي تتعلق بعملهم الوظيفي , وعن المشرفين الذين يديرون العمل وهل أنهم قاموا بشرح إجراءات السلامة . تشكيل الهيكل التنظيمي للمؤسسة بعد أن توليت تقييم الموقف, ينبغي أن تحدد الموارد الضرورية لانجاز أهدافك. إن متطلبات الموارد تعتمد على عدد الموظفين الموجودين في الشركة . لذا نوصي بشخص واحد كفوء في توجيه المهنة لكل 10 موظفين. ان الأفراد المسؤولين عن توجيه المهنة لن يكونوا مدربين على مدار الوقت والذي ينتمون إلى قسم التدريب قد يكونوا من غير أقسام أو دوائر إلا أنهم تميزوا في تدريب طريقة توجيه الوظيفة. ونشير إليهم (مدربوا مكان العمل). وفي شركة تويوتا كل رئيس مجموعة يكون مؤهلا ليصبح مدرب في مكان العمل فتكون النسبة للمدربين المؤهلين إلى أعضاء الفريق حوالي شخص واحد ذو مهارة في توجيه الوظيفة إزاء أربعة أو ستة أشخاص كمعدل وإذا كانت الشركة تضم أكثر من 300 موظف, بالإمكان تشكيل هيكل تنظيمي كما في الشكل 3-4 , لذا يحتاج هذا العدد إلى رئيس للبرنامج الذي يتولى الإشراف على العملية بأسرها وينبغي أن يتلقى تدريبا ليصبح مدربا مجازا, وان تكون لديه مهارات تنظيمية تؤهله في رسم خطة وتنفيذها لتحقيق نتائج ايجابية . أما الشركات الأصغر فإنها لن تحتاج إلى هذا الحجم من الموارد التدريبية و ولكن بالنسبة بين الموظفين والمدربين تبقى 10 إلى واحد كما في الشكل 4-4 . وقد تجد أن هناك بعض الأفراد العاملين في المؤسسة لديهم الرغبة الصادقة في تدريس وتطوير زملائهم العاملين وهذه هي نقطة البداية لتطوير الهيكل الذي يتناسب وقدرات الشركة, ينبغي على المشرفين حضور صفا تدريبيا لإسناد المدربين في طريقة توجيه الوظيفة وهنا نوصي الاستفادة من الموظفين الذي يتطوعون للمساهمة في ذلك . اختيار المدربين هناك اعتقاد خاطئ مفاده إن الفرد الأكثر مهارة في الوظيفة يكون أفضل شخص لتدريب الآخرين. من سوء الحظ, تكون هذه الافتراضية ليست صحيحة دائما. إن المدرب الماهر ليس بالضرورة أن يكون أسرع فرد في المهمة ليصبح أفضل شخص للتدريس. على المدرب أن يدرك ويستوعب كيف يمكنه تدريس التقنيات التي تجعل الأفراد كفؤين في حركتهم. وبمرور الوقت والممارسة فان الطالب الذي حصل على تدريب جيد يتقن المهارات ويصبح محترفا. علينا أن نلاحظ إن الشركات مشكلة بأساليب وطرق مختلفة إلا إن تويوتا تتمتع بهيكل تنظيمي فريد من نوعه, فهناك دائما رؤساء المجاميع ورؤساء الفرق, ويكون رئيس المجموعة مسؤولا عن تطوير خطة التدريب ورؤساء الفرق من يساند ويدعم التدريب ويعرفون بكافة تفاصيل المهن الموجودة في قسمهم لذلك فأنهم قادرين على تدريب الموظفين في كافة الوظائف. وبهذه الطريقة, فان الأفراد في كل قسم الذين يتقنون العمل يدربون الآخرين لانجاز العمل. إن مسؤولية تطوير الموظفين هي جزء لايتجزأ في عملهم, إن التدريب في موقع الوظيفة مسؤولية موزعة على كل قسم , هناك بعض المهارات والمميزات التي ينبغي إن يتم تطويرها في المدرب وهناك ميزات أخرى تأتي من شخصية وخلفية ذلك الفرد كنقاط الضعف والقوة والصبر. الموهبة الطبيعية ضرورية لمدرب فعال عند اختيار المدربين , ينبغي أن نأخذ بنظر الاعتبار المهارات المطلوبة للوظيفة, حيث بالإمكان تدريس المهارات الأساسية وبالإمكان أيضا تطويرها بالممارسة المتكررة ولا يتطلب الأمر عن أولئك الذين يمتلكون تلك القدرات لأنه ممكن تطويرها أي شخص بإمكانه أن يكتسب أساسيات التدريب, إلا إن المهارات الفطرية تكون متوارثة في التركيبة البشرية للشخصية. لهذا من الممكن استخراج تلك القدرات في الإنسان. وفي حالة المدرب بالإمكان تطبيق ذلك وأحيانا من الصعوبة إن تجعل الفرد يتغير أو إن تغير بعض الأوجه التي تخص تركيبته, فالبعض يجب أن يكون مركزا للاهتمام ونقطة الجذب والآخرين يفضلون أن يبرزوا خلف الستارة. وفي الخبرة التي لدينا هناك المهارات والقدرات الطبيعية التي تؤخذ بالاعتبار عند اختيار المدربين. نحن لا ندعي بان هذه النتائج هي محض بحث في الأمور النفسية, وعلينا أن نلاحظ بان إيجاد المزايا المعقدة في أي فرد هي بحد ذاتها تشكل تحديا. الاستعداد والقابلية للتعلم :- أن تدريس الآخرين هو تعليمهم, قال البرت اينشتاين أن تعريف الجنون هو (تكرار شيء ما عدة مرات مع توقع نتائج مختلفة). أن المدرب الممتاز هو طالب ممتاز أيضا, فينبغي على المدرب أن تكون لديه الرغبة والقابلية والقدرة على التعلم بصورة مستمرة ليستثمر ما اكتسبه من التعلم في التدريس. المرونة وسهولة التطبيق :- تتباين الظروف التدريبية عن بعضها البعض, على سبيل المثال, هناك اختلاف في المادة التي من اجلها يتم التدريب , وتتباين أيضا قدرات الطالب والظروف الحالية في مكان العمل , والوقت المخصص لكل برنامج تدريبي. الصرامة لا تنفع في أي برنامج فالمدرب ينبغي أن يتحلى بالمرونة في عملية إيصال المعلومات وأسلوب التدريس ليحقق النتائج الايجابية. الاهتمام والرعاية الحقيقية للآخرين:- ينبغي على المدربين الاعتناء بالطالب, وان تكون لديه الرغبة الصادقة في أن ينجح الطالب في المهمة التي يضطلع بها. وتتضمن هذه الرغبة احترام الآخرين ويشعر الطلاب مدى اهتمام المدرب بهم. وإذا لم يعتني المدرب بالطلاب ويوجه نحوهم الرعاية الكافية, فان سلوكهم سوف يكون نحو السلبية والتي تترتب عليها ردود أفعال ونتائج تستغرق فترة طويلة لأزالتها. الصبر :- يتطلب التدريب مقدارا كبيرا من الصبر والأناة, لان التحديات كبيرة, إن كل طالب لديه قابليات مختلفة والبعض يحتاج إلى الممارسة أكثر من غيره لإتقان الوظيفة. فإذا استشاط المدرب غضبا فان هذا الإحساس ينتقل لا إراديا إلى الطالب وتقلل من نسبة تحقيق نجاحه. وان المدرب الناصح ينبغي أن يكون قادرا على أن يجذب المتدربين بأسلوبه السلس قبل بدء الجلسة التدريبية. الإصرار :- على المدرب الالتزام بعملية التعليم حتى يحقق الهدف المطلوب وان المدربين الماهرين يدركون إن كل طالب لديه حاجات وقدرات تختلف عن إقرانه, وان يتوفر في المدرب الإصرار لإزالة المعوقات. إن المدرب الذي ينهزم بسهولة يجد إن تنفيذ البرنامج التدريبي تكتنفه الصعوبة إن من الأخطاء الشائعة التي يرتكبها الأفراد الماهرين هي الافتراض إن كل فرد لديه نفس القابليات والقدرات التي يمتلكونها أنفسهم. وإذا لم يستوعب الطالب بسرعة, يفترض المدربون بان الطالب غير قادر على التعلم وهذه هي الطامة الكبرى وتؤدي إلى خيبة أمل كبيرة للمدرب والمتدرب على حد سواء فالإصرار هو القدرة على الاستمرار في عملية التدريب لحين تحقيق المطلوب . تحمل المسؤولية :- تقع المسؤولية على عاتق المدرب في تحقيق النجاح هناك العديد الذين يسعون إلى انجاز عمل جيد ولكن لايرغبون في تحمل المسؤولية لتحقيق هدف معين وفي حالة التدريب, إذا فشل الطالب ,فان المدرب قد فشل أيضا. ينبغي على المدرب إن يتخذ العديد من القرارات خلال عملية التدريب, فإذا كانت القرارات غير ناضجة, ترتب عليها نتائج غير مرضية, لذلك ينبغي على المدرب إن يأخذ القرارات الصائبة ويتحمل مسؤولية تلك القرارات ويطور خطة جديدة للحصول على نتائج أفضل. الثقة والقيادة :- ينبغي على المدرب إن يكون واثقا من نفسه ومن قدراته, لان الطلاب يرونه الخبير الذي يعرف كل شئ, وان تبرز هذه الثقة عند الأسئلة أو استعلام الطلاب عن نقاط لم يفهموا أهميتها وهنا تبدأ الكفاءة وعنصر القدرة بالظهور, إذ ليس هناك أكثر موقف يثير الحيرة من مدرب لايعلم عن المادة أو يجهل بواطن أمورها أمام الطلاب. الأسئلة :- وهذه أخر المميزات التي ينبغي أن تتوفر في المدرب فالمدرب ينبغي أن يسال نفسه عن النتائج التي خرج بها جراء عملية التدريب, وان كان الموقف يتطلب تغييرا في بعض مفاصل البرنامج التدريبي. المهارات الأساسية والقدرات التي يمكن تعلمها مايلي المهارات الأساسية والقابليات التي يمكن إتقانها من قبل أي شخص عند تولد الرغبة لفعل ذلك. بعض الأشخاص يمتلكون القدرات الطبيعية في تلك المجالات مع الممارسة المستمرة والإشراف من المشرف. الملاحظة والقدرة على تحليل الوظيفة :- إن القدرة على الملاحظة وتحليل أي موقف مرتبطة بالحاجة إلى التأقلم. هناك بعض الإشارات يمكن للمدرب المحترف التقاطها لمعرفة سير التدريب بغية إجراء أي تعديلات ضرورية . إن كافة المدربين ينبغي أن تكون لهم القدرة للملاحظة والتحليل لجوانب من التدريب خلال ثلاثة مراحل, ينبغي على المدرب أن :- 1) يمتلك القدرة على الملاحظة ومراجعة العمل الحالي وتحديد النقاط المهمة التي ترتبط بنجاح ذلك العمل (تعرف بمصطلح النقاط الرئيسية). وقد تتطلب هذه القابلية ملاحظة الآخرين. 2) القابلية على ملاحظة الطالب إثناء الجلسة التدريبية وتحديد المشاكل. وقد تكون مسيرة التدريب بطيئة وتحتاج المدرب الكثير ربما يكون الطالب لايستوعب المفهوم وبذلك ينبغي على المدرب تجزئة المحتوى إلى أجزاء صغيرة. أو قد يكون الطالب متوقفا في نقطة معينة . 3) القابلية على تحليل النتائج النهائية وتحديد فعالية الطريقة و لتعطي نتائج جيدة في الجلسات التدريبية. ينبغي على المدربين الاستمرار في الملاحظة ومراقبة الطالب حتى يكتسب الطالب المعرفة ويكون المدرب متأكدا 100 % بانجاز مهمة التدريب الفعال. المهارات الفعالة للاتصال :- إن مهارات الاتصال تتجاوز القدرة على التحدث بوضوح . وفي بعض المواقف التدريبية, يكون التحدث غير ممكن على سبيل المثال في بيئة محفوفة بالمخاطر عندما يرتدي المدرب والطالب ملابس وقائية تمنع من التحدث وتكون اللغة عائقا. إن الاتصال هو أيضا لغة الجسم, حيث أن المدرب الذي يثق بمعلوماته وقدراته يكون مسترخيا أما الطلاب وينطبق ذلك على الحركات و الإيماءات والإشارات التي يقوم بها المدرب في الجلسة التدريبية من الطبيعي أن يمتلك المدرب القدرة على التحدث بوضوح. بعض الأشخاص يتحدثون لوقت طويل وهذا يثقل من كاهل الطالب لأنه يحاول التركيز على المهمة وتناغما مع ذلك تأتي القابلية على الاستماع بصورة فعالة وتفسير الأسئلة بدقة وهذا ما يدعى الاستماع الفعال . الانتباه نحو التفاصيل :- إن الانتباه إلى التفاصيل متعلقة بالقدرة على الملاحظة الدقيقة ويعني أيضا الشمولية في مراقبة أدق الأمور . وتعني أيضا إن المدرب قد قام بإجراء الترتيبات اللازمة لتنفيذ الجلسة التدريبية دون تقاطع مع الأخذ بنظر الاعتبار تلك التفاصيل التي ينبغي أن تنجز بدقة كما محدد لها . معرفة المهنة أو الوظيفة :- ينبغي على المدرب أن يمتلك معلومات وافية عن المهنة هذا مفهوم, ولكن علينا أن نوضح معنى (معرفة), أننا نشير إلى موضوع فهم واستيعاب بدقة مع توافر الخبرة. فمعرفة المدرب بالوظيفة تحدد النقاط الرئيسية الضرورية لمنع السلبيات والخلل. احترام الزملاء الموظفين :- دعونا نواجه هذا الأمر, فغالبا ما يستمع الأفراد ويتقبل تغذية المعلومة من شخص يحترموه مما كان ذلك الشخص لايحوز احترامهم . فإذا لم يكن المدرب ساعيا جاهدا في عمله, وصاحب معرفة وعلى ثقة بنفسه ويرعى الطلاب, نادرا ما يحوز احترام الطلاب لشخصه أو لعمله ومصداقيته, إن الاحترام ليس مهارة أساسية ولكنها بالتأكيد وبالجهود يمكن للشخص أن يحوزها ويخص باحترام زملاءه الموظفين. عملية الاختيار :- لقد قمنا بتلخيص مميزات الاختبار في الجدول 2-4 الذي يمكن تطبيقه كأداة تقييم. وتصورنا وجود أفراد افتراضيين لهم دورا تدريبيا. اخذين بنظر الاعتبار التباين بين شخص وأخر في المهارات والتقبل . وبالإمكان اتخاذ تلك النقاط أو المؤشرات التي تسجل على اولئك الأفراد الافتراضيين معيارا عاما لقياس ذلك في الظروف الاعتيادية للعمل. ولا ننسى هنا عاملا أساسيا وهو الرغبة الصادقة من أن يكون الفرد مدربا. إن كان الأفراد لديهم الرغبة القوية لتحقيق هدف ما فان احتمالات النجاح تكون ايجابية. حيث إن المدربين قد يقبلون أن يكونوا مدربين على مضض ويشكل ذلك لديهم عبئا ثقيلا أما ذوي الرغبة الصادقة في التعلم فأنهم ينقلون هذه الرغبة لا إراديا إلى الطالب الذي يستشعر ذلك من مدربه فيسعى نحو النجاح. إعداد خطط تطويرية لكافة الموظفين :- ينبغي على كل المدراء تخصيص وقت في سبيل تطوير كل الموظفين (بما في ذلك أنفسهم). إن القادة الأذكياء يعلمون جيدا ان الأفراد الذين يتعلمون يشعرون بالسعادة وترتفع مستويات إنتاجيتهم. عندما يكون الأفراد قادرين على تسخير موهبتهم , فأنهم يجنون للشركة الكثير من المنافع ولأنفسهم على حد سواء. ومن المستحيل الفصل بين أداء الفرد ونجاح الفريق أو الشركة إن موضوع الخطة التطويرية لا تعني تحديد الوظائف والمهارات فحسب, هناك ثلاث اعتبارات ينبغي أن تؤخذ بنظر الاعتبار عند إعداد خطة تطويرية لقابليات الأفراد وهي:- - ضمان تعلّم الأفراد المهارات الوظيفية الأساسية لأداء العمل . - التخطيط لتطوير المهارات الوظيفية ذات العلاقة مثال مدرب, اكتساب مهارات حل وتسوية المشاكل تعلم مهارة إتقان استخدام جهاز محدد أو إتقان استخدام برنامج محدد للحاسوب. - الاهتمام بالنمو الشخص والتطور الذي يرافق الفرد في مجالات معينة, كالقابلية على القيادة ومتابعة تحقيق أهداف أخرى. الوقت مهم جدا للقادة الأذكياء الذين يرومون تطوير أعضاء فريق العمل العاملين معهم لاكتسابهم المهارات الوظيفية الأساسية وما بعدها. وفي مجمع تويوتا بمنطقة جورج تاون, طور احد مسؤولي الصيانة خطة لتطوير مجموعته التي أفادت أعضاء فريق العمل الذين يعملون بمعيته. التطوير بهدف انجاز شخصي إن العمل بهدف التطوير الشخصي للأفراد قد يبدو هدرا للجهد والوقت لبعض المدراء لماذا ينبغي على المدير تطوير خطة ليساعد الأخر في اكتساب المعرفة والخبرة. وفي كتابه الموسوم "عطلة نهاية الأسبوع أمدها 7 أيام" يذكر مؤلف الكتاب ريكاردو سيملر بان هناك حكمة في دعم وإسناد الموظفين لإيجاد أنفسهم وما يصفه "مكمن الموهبة" ومن ثم انجاز جدول أعمال الشركة. ويقول سيملر في كتابه (إن كان هناك تناغم بين ما نرغب وبين ما يرغبون فالنتيجة تكون ذات جهتين: هم مشغولون في تلبية احتياجاتهم , فأنهم بذلك يقومون بتلبية أهداف الشركة التي يعملون بها فينجحون) ينبغي على قائد المجموعة أن يتخذ القرار الصائب لدعم الأفراد و يساعدهم ليحققوا ما يصبون إليه, وفي الأمد البعيد , يكون هذا القرار وسيلة ليساعدوا القائد نفسه في الشركة لأنه دعمهم في وقت ما. على سبيل المثال فان الموظف الذي أبدى اهتماما في برنامج جديد للصيانة للعمال الماهرين . وفي تويوتا, وجود فرد في الفريق الذي يتمتع بالقدرة على بناء الأشياء مفيدا جدا عندما يحين الوقت للتنفيذ ومن المفضل دوما أن يوجد شخص ينفذ فكرته أو العمل مع شخص زميل أخر الذي يرغب في اكتساب مهارات إضافية. ليس من الضروري للقائد أن يوفر التدريب, انه فقط يحتاج إلى توفير الفرصة للفرد للحصول على التدريب ينبغي على الموظف أن يتخذ المسؤولية الشخصية لتطوير المهارات التي لا تتعلق بالعمل . احد الزملاء ويدعى بيل مارتن سون يعمل لدى شركة مينيب سوتا للتصنيع, كان يدرس موضوع إدارة العمليات وقد عبّر احد الطلاب عن رغبته في نمط من العمل الذي كان يناقشه الأستاذ بيل في الصف وطلب من الأستاذ إمكانية مرافقته عندما كان يعمل مع إحدى الشركات. وافق الأستاذ على طلب تلميذه وقد برع ذلك الطالب في مجال عمله, والفضل يعود إلى الطالب الذي أبدى رغبته في انجاز عمل ما وثم استعداده في استثمار وقته لاكتشاف فيما إذا كان لديه القدرة على أداء ذلك العمل. ولهذا الجهد المتميز, فقد تمت مكافأته بخبرة كبيرة وفرصة نادرة. في كتاب يدعى "أولا, حطم كل القواعد" يشير مؤلفه ماركوس باكينغم بان هناك خطا يرتكبه العديد من المدراء وهو التركيز على تطوير نقاط الضعف في الموظفين أكثر من العمل مع الأفراد لتعزيز نقاط القوة فيهم وإيجاد الطرق والوسائل التي تعزز وتقوي المواهب الايجابية الطبيعية لهم. ويبدو انه من السهل تقييم نقاط الضعف والقوة لدى الأفراد لانجاز المهام المطلوبة في العمل. وإما الأصعب هي إيجاد الرغبة الصادقة. ومن أسهل الطرق لمعرفة ذلك هي أن تسألهم . حيث أبدا في حوار لمعرفة هواياتهم ورغباتهم. وكذلك معرفة سبب رغبتهم في انجاز ذلك العمل. في إثناء دورة تدريبية حول تسوية المشاكل ظهرت الفكرة لدينا بان بعض الأفراد يبدو وكأنهم يمتلكون القدرة الفطرية لتسوية المشاكل ولا تكن موجودة عند الآخرين. لذا قررنا أن نوجه سؤالا في الجلسة التدريبية عن أنواع الألعاب التي يرغب الطلاب ممارستها , على سبيل المثال هل يرغبون في الألعاب الفكرية أو التحليلية أو النمطية, فكانت الأجوبة مدهشة. فالبعض يرغب في لعبة الشطرنج التي تتطلب مهارات متعددة وخطط إستراتيجية و وتخطيط مسبق. إذن ما هو نمط العمل الذي يناسب ذلك الفرد الذي يرغب في لعبة الشطرنج . وقمنا أيضا بالاستفسار عن سبب رغبتهم من الألعاب التي يفضلونها عن غيرها وهل بالإمكان تطبيق مهارات الألعاب في مكان العمل وعند توجيه هذا السؤال استغرب الأفراد من ذلك , حيث أنهم لم يتمكنوا من استشعار الروابط بين الهواية التي يمارسونها وبين حقل العمل الذي يؤدوه. وهناك أشخاص أجابوا بأنهم لايرغبون في أي نوع من الألعاب وهذا يتطلب بحثا اكبر. ربما هم عمليون ويرون إن الألعاب هدر للوقت. عملية تطوير الموهبة :- ينقسم هذا الكتاب إلى أربعة أجزاء تتعلق بعملية تطوير الموهبة وهناك ثلاث خطوات المبينة أدناه تتطلب جهدا متميزا ووقتا لتطوير الأفراد المتميزين, ونقترح إن تبدأ بالتدريج لتعميق قدرتك قبل المحاولة في تنفيذ العملية. ونقترح أن تحدد لك هدفا في منطقة عمل غير معينة حيث بالإمكان مراجعة كل خطوة من الخطوات الثلاث كليا مع المدربين والتعلم كيفية تطوير العملية قبل التوسع في مجالات أخرى. تأكد انك تقوم ب